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从家族企业到上市公司
——友发集团主席郑添和谈奋斗史

刘旭明 (2003-05-31)

  在新加坡经历了55年发展历程的友发集团(YHI),从一家轮胎 修补店成长为网络遍布亚细安、大洋洲和东北亚的跨国企业和即将在 本地上市的公司,见证了华人在南洋的奋斗史。


友发国际主席郑添和(右)和执行董事郑添源。

走向亚细安、东北亚

  今年52岁的友发集团主席郑添和回忆说:“当年我父亲被人从中 国卖来新加坡当‘猪仔’,到1948年,他在新加坡开了一家轮胎修补 店。”这家店就是今天友发集团的前身。

  70年代,郑添和加入父亲的公司,并于1975年父亲退休的当年, 与二哥一起,将公司转型为一家从事轮胎进出口和批发贸易的企业。 如许多新加坡公司一样,友发稍有成就,即跨出国门,首先进入马来 西亚市场,80年代,友发集团的业务扩大到了亚细安6个国家。

  90年代,友发集团越过亚细安,业务扩大到大洋洲(澳洲和纽西 兰)以及东北亚(中国大陆、香港和台湾),在这些地区设立了生产 基地或者分公司。

  如今友发集团在亚太地区18个城市设立了28家子公司及联营公司 ,是一家从事铝合金轮壳及轮胎的生产、销售业务的跨国公司。这些 年来,连续五年被评为新加坡50家优秀企业,1998年曾经在该评比中 位居第二。

  依郑添和目前的计划,集团将着重扩展中国业务,使中国市场成 为公司主要的增长来源。

  友发集团已经在上海和杭州设有生产基地,利用中国的生产基地 ,他认为可以顺势向世界扩展;另外,中国国内市场本身也非常庞大 ,特别是汽车工业是中国重点产业之一,过去10年,中国汽车业和交 通事业都在腾飞,他说,中国汽车市场发展将把友发的增长和规模带 到更高的层次。

  现在,友发集团营业额和利润总额中,来自亚细安市场的占50% ,东北亚占36%,大洋洲占14%,预期中国业务的发展,将进一步提升 东北亚市场的贡献。

转化过程困难不少

  1992年对友发的意义重大,这年公司开始从家族式管理,转向专 业化管理,郑家八兄弟和两姐妹都在公司里工作,如何将家族式企业 转变为专业化企业,存在不少困难。


郑添和:友发的转换是顺利的

  郑添和说:“家族管理转变为专业化管理的过程是痛苦的,家族 里一些人要做出牺牲,一些人要改变,招聘来的专业人士也要改变, 双方容忍和宽容有一个过程,但友发的转换是顺利的。”

  现在,公司分四层管理,最高一层,郑添和负责东北亚业务发展 ,其弟郑添源负责亚细安业务,财务总监阮修伟负责大洋洲业务。第 二层是总经理,接下来是经理层和执行人员。

  对于公司在新加坡交易所上市,郑添和是这么看的:上市是使友 发能够继续发展;获得新的优势;而上市后要求公司透明化,对稳定 人才和公司健康发展是正面的。

  前些年,友发的营业额与利润的增长不成比例,2000年营业额为 1亿4800万元,2001年1亿4500万元,2002年增长到1亿8000万元,但 利润增长却不稳定。

  在将一些亏损企业淘汰关闭,将适当人员放在适当位子上,专注 于核心业务的集团重组成功,以及上海生产基地开工,友发2002年盈 利出现大幅度增长,此前2000年税前盈利为650万元,2001年受全球 经济不景气和九一一事件影响,公司税前盈利仅有230万元,2002年 则跃升到1500万元。

  总结公司几十年来成功发展的原因,郑添和归纳为六个字,即“ 勤劳、敏锐、时机。”

《联合早报》

(编辑:沈茂华)

  

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